Änderungsmanagement

Abgrenzung

Änderungsmanagement wird vielfach auch als Change Request Management bezeichnet und missverständlicherweise oft auf Change Management verkürzt. Im Gegensatz zum Veränderungs- oder auch Change Management, das sich auf Unternehmensebene auf die Anpassung von Strategien, Strukturen und Prozessen sowie Abläufen und Verhaltensweisen bezieht, läuft es aber auf Projektebene ab.

Definition

Definiert ist der Begriff in der DIN 69901, „Projektmanagement – Projektmanagementsysteme“, in Teil 5, „Begriffe“. Zu den Aufgaben des Änderungsmanagements gehört nach dieser Norm die „Erfassung, Bewertung, Entscheidung, Dokumentation und Steuerung der Umsetzung von Änderungen“. Im US-amerikanischen Sprachraum wird die Bezeichnung „Change Control“ verwendet. Grundlage dafür sind der PMBOK® Guide „Project Management Body of Knowledge“, der vom Project Management Institute (PMI®) herausgegeben wird und als ANSI- (American National Standards Institute) Standard gilt, sowie PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), eine weltweit etablierte Projektmanagementmethode. Damit wird verdeutlicht, dass die Behandlung von Änderung(santräg)en (Change Request, CR) eine wesentliche Aufgabe der Steuerung eines Projekts ist.

Ursachen

Auslöser bzw. Treiber des Änderungsmanagements können interne und externe Planänderungen sowie wechselnde inhaltliche Anforderungen sein. Zu den Einflussfaktoren gehören damit:

• wechselnde Kundenwünsche und Marktbedürfnisse;
• die Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen;
• Änderungen in der Zusammensetzung der Beteiligten, sei es aufseiten des Projektteams oder der internen oder externen Auftraggeber;
• technische Entwicklungen;
• sich ändernde zeitliche, gesellschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen;
• falsche Annahmen, Berechnungen und Voraussetzungen.

Auswirkungen

Jede Änderung führt zu einer mehr oder weniger aufwendigen Neuplanung. Je früher im Projektverlauf Änderungswünsche geltend gemacht werden, desto besser lassen sie sich bei der Durchführung berücksichtigen. In der Frühphase eines Projekts kann dies noch mit relativ geringem Aufwand geschehen, da erst wenige Massnahmen umgesetzt und Entwicklungen konkretisiert wurden. In späteren Projektphasen wird die Realisierung von Änderungswünschen zunehmend kostspieliger und schwieriger, da die Projektabwicklung bereits weiter vorangeschritten ist und/oder Teilprojekte möglicherweise abgeschlossen und Meilensteine erreicht sind. Generell lässt sich festhalten: Je später Anforderungen abgeändert oder ergänzt werden, desto teurer wird die Reaktion darauf.

Beteiligte und Vorgehen – Projektsteuerung

Basis eines funktionierenden Änderungsmanagements ist ein definierter, transparenter Entscheidungsprozess. Bei grösseren Projekten wird dieser oft durch ein offiziell ernanntes Steuerungsgremium für Änderungen, das Change Control Board (CCB), das aus Stakeholdern des Projekts zusammengesetzt wird, gewährleistet. Dieses Gremium legt die Kriterien für eine Ablehnung bzw. Annahme eines Änderungsantrags fest und genehmigt die Änderungen – oder lehnt sie ab.

Der Änderungsantrag

Zentrales Element zur Bewertung ist der Änderungsantrag – auch Änderungsanforderung oder Change Request genannt. Er dient dazu, alle Informationen strukturiert zu erfassen, die für den anschliessenden Genehmigungsprozess notwendig sind. Betrachtet werden dabei beispielsweise:

• zunächst, im Rahmen einer Impact-Analyse, die Auswirkungen auf Ressourcen (Personal, Material, Geräte, Finanzen, Zeit);
• danach die Risiken, die sich in Bezug auf den Umfang des Projekts und notwendige Folgeänderungen (Dominoeffekt) sowie die Qualität der Ausführung ergeben;
• schliesslich die Dringlichkeit und die Priorität der Änderung.

Zudem müssen die Rollen der Beteiligten im Änderungsmanagement klar zugewiesen sein. Dies erstreckt sich vom Auftraggeber oder Initiator über den Projektleiter bzw. Project Owner als Projektverantwortlichem und, bei grösseren Vorhaben, Teilprojektleitern bis hin zu den Mitgliedern des Projektteams und Zulieferern wie anderen Abteilungen (Verwaltung, IT, Marketing, Vertrieb) oder externen Dienstleistern. Dazu sind auch die Kommunikationswege zu vereinbaren, damit der Informationsfluss zwischen den Projektbeteiligten gesichert wird.  

Die Umsetzung

Nach der Entscheidung über die Freigabe, also die Durchführung der Änderung durch die Projektleitung bzw. den Project Owner, erfolgen die Priorisierung und die Planung der Änderungen. Die Umsetzung erfolgt durch das Projektteam, das unter Umständen an die neue Aufgabe angepasst werden muss – sei es personell oder durch (Neu-)Definition von Verantwortlichkeiten. Nach der Umsetzung bzw. Implementierung der Änderung stehen Tests an. Das Projektergebnis, beispielsweise ein Prototyp mit der gewünschten, geänderten Funktionalität, muss dann vom Auftraggeber abgenommen und, unter Umständen nach einer Nachbesserung, freigegeben werden. Alle Vorgehensweisen und Verfahrensschritte im Projekt sind zu dokumentieren. Bei der Entwicklung von Geräten oder Anlagen sind zudem Anleitungen zur Bedienung und Wartung zu erstellen.

Mögliche Folgen

Wenn eine vom Auftraggeber gewünschte Änderung zusätzliche Kosten verursacht, das Projektziel geändert wird oder dadurch abgesprochene Termine nicht eingehalten werden können, werden die betroffenen Projektparteien in der Regel versuchen, die Verursacher regresspflichtig zu machen. Der Umgang mit diesen Nachforderungen (Claims) ist Bestandteil des Nachforderungsmanagements (Claim Management). An dieser Stelle sind Auftraggeber und Auftragnehmer gefordert, bestehende Verträge und Änderungsanforderungen abzugleichen. Das Nachforderungsmanagement ist damit zwischen dem Vertragsmanagement und dem Änderungsmanagement positioniert.

Änderungsmanagement als kontinuierlicher Prozess

Das Änderungsmanagement sollte berücksichtigen, dass Änderungen von Anforderungen oder Kundenwünschen kein einmaliger Vorgang im Projektverlauf sind, sondern häufiger auftreten können – und vermutlich auch werden. Es ist daher als kontinuierlicher Prozess zu begreifen: Die Durchführung eines Projekts bzw. die Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung wird dabei an die sich ändernden Anforderungen des Marktes oder der Auftraggeber bzw. der Kundschaft angepasst.

Insbesondere agile Methoden wie Scrum oder das Design Thinking greifen diesen Ansatz auf und machen das Mitwirken des Auftraggebers und die Berücksichtigung seiner Wünsche zur Philosophie, um kundenorientiert dessen Bedürfnisse zu befriedigen. In unserer modernen digitalisierten und globalisierten VUCA-Welt, die sich durch Unbeständigkeit (Volatility)‚ Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) auszeichnet, kann so die Time-to-Market im Rahmen einer Produktentwicklung deutlich verringert, der Innovationszyklus also enorm beschleunigt und damit den immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen angepasst werden. Nicht mehr das vollständig ausgereifte Ergebnis für die Serienfertigung wird am Ende präsentiert, sondern funktionsfähige, marktreife Entwicklungsstufen, um weitere Anpassungen in die Gestaltung des Produkts und in seine Variationen einfliessen lassen zu können.