Business Process Management

Beim Business Process Management (BPM) handelt es sich, wenn man den Begriff ins Deutsche überträgt, um das Handhaben von Geschäftsprozessen als zeitlich-logischen Abfolgen von Handlungen. Im Idealfall umfasst dies alle im Unternehmen stattfindenden Prozesse. Das BPM beinhaltet sowohl die Ausrichtung der geschäftlichen Aktivitäten von der (langfristigen) strategischen bis zur (kurzfristigen) operativen Ebene als auch die Methoden und Technologien, die in den verschiedenen Stadien der Umsetzung genutzt werden können – wie beispielsweise Six Sigma.

Zurückgeführt auf die Bedeutung der einzelnen Bestandteile des Begriffs ergeben sich drei Dimensionen, die beim BPM betrachtet werden müssen:

Der Begriff „Business“ (Geschäft) beinhaltet die Dimension des Wertes. Hier stehen der Wert des Unternehmens und der Handel im Fokus. BPM dient dazu, die strategischen Ziele des Unternehmens durch Handlungen insbesondere auf operativer Ebene zu erreichen.
Der Begriff „Process“ (Prozess) bildet die Dimension der Transformation ab. Die als Prozess stattfindende Umwandlung entspricht der Wertschöpfung durch strukturierte Tätigkeiten. Durch Geschäftsprozessmodellierung und darauf folgend die Einführung neuer Prozesse – im Sinne eines (strategischen) Business Process Reengineering, einer Prozessrevolution – oder die Verbesserung bestehender (operativer) Prozesse – einer Prozessevolution – werden Effektivität und Effizienz gesteigert. Ziel ist, möglichst flexibel auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können und jede Art von Verschwendung zu vermeiden, um die Durchlaufzeiten und Prozesskosten zu minimieren und die Wertschöpfungskette zu optimieren.
Der Begriff „Management“ steht für die Dimension der Entscheidung. Zu entscheiden ist, welche Gestaltungsmöglichkeiten genutzt und mit welchen Methoden und Technologien Prozesse entwickelt, implementiert und gesteuert werden, um die Unternehmensziele zu erreichen.

BPM ist dabei ein methodisches Vorgehen, das – wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess – nie abgeschlossen ist: Es unterstützt den gesamten Lebenszyklus (Lifecycle) von Geschäftsprozessen und liefert Lösungen für die Modellierung (Planung – Plan), Implementierung (Umsetzung – Do), Überwachung (Überprüfung und Kontrolle – Check) sowie Analyse und Optimierung von Prozessen (Anpassung – Act). Dies entspricht dem häufig eingesetzten PDCA-Zyklus nach Deming:

Plan: Die Geschäftsprozessmodellierung dient der Erstellung eines Soll-Konzeptes durch vereinfachte Beschreibung, Erklärung, Abbildung und Gestaltung von möglichen und existierenden Geschäftsprozessen. Zur Modellierung des Gesamt-Unternehmens werden alle Produktions- und Finanzierungsprozesse samt dazugehörigen Informationen zum Beispiel in einer Prozesslandkarte abgebildet.

Dabei werden die Prozesse in drei Kategorien eingeordnet: Leistungs-, Support- und Managementprozesse. Die Leistungs- oder Kernprozesse sind die wertschöpfenden Prozesse der Produktion oder Dienstleistungserbringung. Zu den Supportprozessen gehören alle Unterstützungsprozesse, welche die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung schaffen, aber selbst nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen – zum Beispiel IT- oder HR-Prozesse. Managementprozesse dienen der Koordination, Steuerung und Überwachung. So ist das Management zuständig für die Festlegung der generellen unternehmensweiten Richtlinien der sogenannten BPM Governance.

Do: Für die Implementierung werden die so definierten Soll-Prozesse als Geschäftsprozesse dokumentiert und in die bestehende Prozesslandschaft eingepflegt. Wichtige Schritte bei der Umsetzung sind die Kommunikation der neuen Verfahren und Abläufe in allen ihren Schritten sowie die möglichst weitgehende Automatisierung und Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette – im Sinne der digitalen Transformation in Richtung Industrie 4.0.
Check: Die Überwachung ist die elementare Steuerungskomponente. Die neu eingeführten Prozesse müssen permanent kontrolliert werden, um alle Prozessparameter in jeder Phase in Echtzeit zur Verfügung zu haben. Dieser Zugriff ist notwendig, um die Prozesse durchgehend dokumentieren und möglichst auch visualisieren zu können. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die Analyse und die spätere Optimierung.
Act: Bei der Analyse werden die während der Überwachung ermittelten Daten im Hinblick auf die Wertschöpfung – Schnelligkeit, Prozessqualität, Durchlaufkosten – und damit hinsichtlich Effektivität und Effizienz ausgewertet. Die so festgestellte Ist-Situation kann Informationen über die Auslastung, über Schnittstellen und den Ressourcenverbrauch liefern und damit dazu beitragen, mögliche Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Diese Informationen werden mit dem definierten Soll-Konzept abgeglichen und fliessen in die Optimierung der Prozesse ein.

Hier beginnt der Lebenszyklus aufs Neue: Die Erkenntnisse aus der Optimierung fliessen in die Modellierung der nächsten Stufe der verbesserten Prozesse ein. Die Prozesse durchlaufen so einen Regelkreis, in dem sie kontinuierlich verbessert und angepasst werden können. Essenziell ist dafür die Durchgängigkeit der gemessenen Parameter, das heisst: Alle Messdaten aus den einzelnen Phasen des Lebenszyklus müssen ohne Medienbrüche für die Dokumentation und die Auswertung zur Verfügung stehen. Nur so ist eine ständige Anpassung, Erweiterung, Optimierung und Flexibilisierung der Prozesse möglich. Bestehen Medienbrüche, beispielsweise durch parallele Erhebung von digitalen und analogen Daten, bedeutet dies zusätzlichen Integrationsaufwand, höhere Kosten und geringere Flexibilität.

Der Prozess-Kreislauf ist ein wichtiger Aspekt für das Unternehmen als lernende Organisation. Er unterstützt den notwendigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und die offene Fehlerkultur und kann auch Ausgangspunkt sein für das Umsetzen des Lean-Management-Gedankens – entsprechend selbstbestimmte, motivierte und geschulte Mitarbeitende vorausgesetzt.